春節(jié)里，展豪心情不錯，甚至大年初一的上午還去拜訪了兩家品牌。這一方面是因為他的新事業(yè)“諸葛開店”——這位曾經(jīng)的天使投資人正借此全面轉向RBF餐飲投資，另一方面則是因為他“春節(jié)前投資了一批店，太嚇人了，咣咣回錢?！?/p>

整個東北地區(qū)也過了個好年?！盃枮I”與小土豆的雙向奔赴讓其實現(xiàn)旅游總收入164.2億元，曾在東三省里墊底的遼寧也因為沈陽拿下了春晚分會場的緣故，游客絡繹不絕，旅游收入同比增長572.7%。東北的小店老板們賺得盆滿缽滿，也讓其背后的RBF投資人浮出水面。

RBF，或許是與這種“區(qū)域短時爆火、收入猛漲”最相得益彰的投資方式。RBF是Revenue based Financing是縮寫，重點是Revenue（收入），面向餐飲、零售、服務等有穩(wěn)定現(xiàn)金流的實體業(yè)主，只投資單個門店，并以一定比例與單店每日（或每月）收入分成，投資額方面，行業(yè)平均水平是單店30-50萬。目前國內主打這種投資方式的機構主要有滴灌通、永川資產、只投資連鎖餐飲的諸葛開店等，一些傳統(tǒng)股權基金也在紛紛嘗試新增RBF基金。

東北，正在成為受益*的地域。

長久以來，一句“投資不過山海關”是壓在黑土地上的一句咒語，這里一向被視為計劃經(jīng)濟因素留存最多的地方，權力的傲慢、上市公司爆雷以及人口流失成為資金流入的阻礙。然而，股權投資跨不過去的關隘，正巧留了一條縫隙。

01 東北菜與東北人

滴灌通高級副總裁、北區(qū)負責人劉正東的面前有一塊巨大的屏幕，上面實時滾動更新著整個北區(qū)的掛牌企業(yè)數(shù)據(jù)。截止目前，滴灌通澳交所數(shù)據(jù)顯示已有192個北方品牌掛牌融資，掛牌門店數(shù)達到2800家。

劉正東告訴「暗涌Waves」：在全國范圍內，掛牌門店數(shù)量最多的是線下零售，主要包括綜合零售超市、生活日用等，甚至包括一些無人零售業(yè)態(tài)。北京和山東的門店則主要集中在服務領域，東北地區(qū)則以餐飲為主。滴灌通在這里合作了哈夫酒館、破店以及剛登陸滴灌通澳交所的月采廚房。

這里所指的東北餐飲，并不僅限于開在東三省的門店，而也包含總部位于東北，門店在全國范圍內開花的連鎖餐飲品牌，如米村拌飯、喜家德水餃、隱廚、楊國福與張亮麻辣燙等，其背后的老板都來自東北。

過去一年，展豪見了幾百家品牌，“平均每天要吃9頓飯”，他的走訪與其他業(yè)內人士的觀察，共同拼湊出一幅東北餐飲老板的群像：

>1.本土內卷嚴重

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想要在一個使用“東北幣”的極低客單價環(huán)境中脫穎而出，需要追求*的人效與坪效，這造成了十分內卷的環(huán)境。因此，現(xiàn)在有很多外地門店抗拒進入東北，如果說此前的原因是不認可東北的市場潛力，那么現(xiàn)在則是因為害怕這里的激烈競爭。

>2.人口虹吸現(xiàn)象嚴重，門店集中在沈陽

內卷的環(huán)境，直接導致了門店的出走，但內卷的勝者，也具備了在全國發(fā)展的機會。數(shù)據(jù)顯示，東三省中，遼寧各城市的兩極分化更為明顯，沈陽的門店數(shù)量斷層*，這背后是沈陽的品宣公司與第三方服務商更加完備。2023年，“爾濱”雖火，但很多店在哈爾濱做出成績后都會緊接著去沈陽發(fā)展，一個典型案例便是從吉林開到沈陽的米村拌飯。

而沈陽的門店則致力于開向全國，比如月采廚房，一家成長于沈陽的東北粵菜品牌，致力于將門店開往深圳。

>3.抓緊復購率與老客

東北老板更注重自己的商業(yè)模型與品牌價值，復購率與回頭客對他們而言極為重要：因為人少，所以需要老客不斷消費。因此在這里，網(wǎng)紅品牌的魔法失效，缺乏內涵支撐，網(wǎng)紅店只能曇花一現(xiàn)。

>4.跟著大哥走

經(jīng)歷過國企改制，東北老板們性格里仍以穩(wěn)健為主。而在與品牌的溝通中，劉正東發(fā)現(xiàn)只要能跟頭部企業(yè)達成合作，再去談第二梯隊的品牌就會格外容易，“大哥效應非常明顯”。

為什么是東北人更熱衷于做餐飲？

這還要追溯到90年代。近年來突然流行起來的東北文藝復興作品中，多會將故事背景設立在90年代的下崗潮。東北作為重工業(yè)基地首當其沖，數(shù)百萬下崗職工開始謀求新生路，比如下海創(chuàng)業(yè)。但留在家鄉(xiāng)的人很快發(fā)現(xiàn)，收入都沒有的地方，哪來的消費者呢？

好在所有人都必須吃飯。低門檻的餐飲業(yè)由此成為海量勞動力的去處，連鎖門店又能不拘泥于當?shù)赜邢薜南M水平，得以走向全國。

但連鎖店品牌與股權投資并不完全契合，2021年新消費正火熱時，大量資金涌入催熟網(wǎng)紅品牌，新門店接連開起來，后又接連倒閉，虎頭局用其600天的生命佐證了這種股權投資與門店收入的錯配。

于是20年后，新消費泡沫里折戟的投資人們也開始謀求新生路。

02 股權失意

“所有股權投資我都再也不參與了?！闭购勒f。

在成立諸葛開店之前，展豪是堅果創(chuàng)投的創(chuàng)始合伙人，投資了紅領巾、金融一號店、村上一屋等80多個早期項目，從業(yè)于傳統(tǒng)PE/VC行業(yè)十幾年，而現(xiàn)在展豪決定逐漸將資金配置從VC中撤離，投入到RBF投資中。

于小野此前任職于大連一家企業(yè)的戰(zhàn)投部門，投資了幾家當?shù)氐南M品牌，而在看項目的過程中，他逐漸發(fā)現(xiàn)一些中小企業(yè)的融資手段相對單一，而新興的RBF投資模式可以成為一種補充。于小野決定創(chuàng)辦自己的FA機構，他告訴「暗涌Waves」，一般當?shù)谾A會通過三種途徑消化sourcing到的可用于投資的連鎖門店：

*，成為滴灌通等機構在當?shù)氐挠|角。2024開年以來，滴灌通發(fā)展了很多合作伙伴用來sourcing項目，這種合作關系與傳統(tǒng)FA推項目模式類似，滴灌通通過兩年的實操測算出可投資的門店數(shù)據(jù)模型，包括兩個維度：門店數(shù)量超過10家，或者年營收額超過300萬，一般會先用老店來嘗試合作，數(shù)據(jù)模型跑通后再投資新的門店。并且，合作伙伴有時也承擔券商的功能，比如幫助品牌做好前往澳交所的材料準備等。

第二，一些傳統(tǒng)股權類基金或處于轉型嘗試RBF投資的階段，可以為其提供咨詢服務。

第三，總有一些項目并不符合滴灌通等機構的硬性標準，此時于小野會將門店推薦給個人投資人。比如有一位個人投資人對茶飲賽道很感興趣，想要尋找茶飲公司，又認為股權投資風險較高，便通過RBF的方式先接入門店。并且于小野會告訴他，如果通過他的注資孵化，門店拓展、營收良好，那么于小野會將該品牌再度推薦給其他大機構，他也可以實現(xiàn)安全退出。

將RBF作為股權投資的一道安全繩，是大部分投資人的選擇，畢竟徹底離開VC/PE需要勇氣。展豪告訴「暗涌Waves」，他也勸說了身邊很多朋友加入他RBF，但大多數(shù)人仍在猶豫，不像他一樣轉身堅決。

而在劉正東看來，這恰恰說明了兩種投資方式并不沖突：“我們有大量門店是由專業(yè)投資機構推薦而來，開玩笑的話，有些品牌方覺得滴灌通在給他們打工，畢竟滴灌通出錢拓展門店，拉高估值，其收益更多在股東層面，而非門店收入層面。”

RBF對大多數(shù)投資人而言是添花的手段，而非替代，它的興起暗合著時代的情緒：不再賭那個成百上千倍，而要降低風險，拿穩(wěn)定的回報，而還有什么比現(xiàn)金流、門店數(shù)據(jù)更具體且讓人安心的呢？

當然，RBF投資仍存在其自身的風險。于小野告訴「暗涌Waves」，RBF作為一種新型融資手段，當?shù)貏?chuàng)業(yè)者在心存顧慮之外，更多會試圖找到該模式的漏洞。比如他在sourcing項目要時刻繃起的一根弦：如果有店主問及個人二維碼收款的事情，那么一定要立刻將其pass掉。

滴灌通的風險管理則更為系統(tǒng)化。滴灌通*的團隊并非前臺投資，而是技術團隊。該團隊支撐起了其與13000家掛牌門店分賬系統(tǒng)的接入，即門店仍可以用自己的saas系統(tǒng)，只要將入口給到滴灌通，便能完成風控管理和抓取數(shù)據(jù)的工作。

加上滴灌通目前主要專注在滴灌通澳交所，似乎經(jīng)歷了兩年的布局，如今正在走向“幕后”與平臺化。

03 生命力

創(chuàng)業(yè)者并不總是歡迎手捧現(xiàn)金的投資人們，經(jīng)歷過餐飲/消費泡沫破碎的創(chuàng)始人尤為如此。展豪經(jīng)歷過一些尷尬時刻，餐飲行業(yè)創(chuàng)始人一見到他便忙不迭表示“不上市不融資”、“資本是壞東西”，展豪數(shù)起這些話語時都歸類得有名有姓。

但他也能理解這些創(chuàng)始人的顧慮，“股權投資的注入是一次性的，其實在倒逼企業(yè)迅速將這筆錢花出去。但餐飲行業(yè)有其自己的增長規(guī)律，和互聯(lián)網(wǎng)時代爆發(fā)性增長不一樣，所以小菜園從成立到上市走了整整10年?！?/p>

而陪幾百家實體品牌走過疫情考驗的劉正東，深知“活下去”的困難。他告訴「暗涌Waves」：做全國連鎖，首先需要做供應鏈覆蓋，其次需要管理人員覆蓋，其中前者更需要大量資金。此時對于企業(yè)而言就有了三種選擇，憑借實體資產走銀行貸款路線、通過股權融資并最終IPO、尋求RBF類型投資資金。

越是優(yōu)秀的企業(yè)，選項越多，但對于大部分企業(yè)而言，當下正處于股權融資難的客觀環(huán)境中，但如果不擴展就更沒有繼續(xù)融資的機會，反而銀行的貸款都有可能逾期。對于這些創(chuàng)始人而言，如何在不同時間段內組合這幾種融資手段，才是他跌跌撞撞能活下來的關鍵。

RBF投資的連鎖品牌多面臨這樣的狀況，他們可能本身接受過股權投資，但這些老股東們都需要退出。創(chuàng)始人剛走出疫情，卻還沒能緩過神來，此時卻要拿出一大筆錢支持股東退出或者分紅，面臨困境。

因此創(chuàng)始人會找到RBF投資人，獲得融資后將股權再整理，把老股東的股份收回來，或者拿去分紅。當然，幾乎每個創(chuàng)始人都表示，這只是暫時的，他們借此度過難關后，依舊會去尋求股權融資。

在某種意義上，餐飲老板們的選擇、股權投資人的出路，都像極了整個東北往事。風云年代走向落寞，讓他們在此刻聚集在這片土地上，從縫隙里擠出蓬勃的生命力。