中新經緯10月14日電 題：金融機構如何應對財富管理轉型難

作者 張帥帥 中金公司研究部銀行業(yè)首席分析師

周基明 中金公司銀行業(yè)研究員

財富管理機構大體可分為兩類，以銀行和頭部券商為代表的綜合類機構，以互聯(lián)網(wǎng)公司背景為代表的平臺類機構。

平臺類機構商業(yè)模式聚焦中后臺直接經營客戶，產品品類聚焦信息披露充分和競爭激烈的公募基金類產品，客戶主要覆蓋大眾客群。相比平臺類機構，綜合類財富管理機構財富管理業(yè)務模式更加復雜、價值鏈條更長，財富管理轉型難度更高。

綜合類機構財富管理轉型還在起跑線

一是綜合類機構市場份額集中度低、波動大，反映商業(yè)模式仍處于探索期。從2022年二季度末的基金保有量數(shù)據(jù)可以看到：平臺類機構的Top10市場份額超過95%，TOP3接近80%；而商業(yè)銀行Top10市場份額約84.0%，券商僅為57.2%。相對于平臺類機構，綜合類機構間尚未拉開明顯差距，尚未有某家機構建立全業(yè)務鏈條的競爭優(yōu)勢，綜合類機構財富管理轉型仍然處于戰(zhàn)略投入初期。

二是財富管理深度有待提高，市場波動期缺乏韌性。以AUM(資產管理規(guī)模)/總資產指標來看，國內機構仍有提升空間，除了絕對數(shù)值的提升，還包括扛市場波動的韌性提升。如，2022年上半年，招行及平安分別錄得120%和68%，較海外機構水平仍有一定差距，考慮AUM口徑差異后差距更為明顯。2022年上半年資本市場波動，上市銀行AUM/總資產指標增長乏力。

圖1：2022年上半年上市銀行“零售AUM/總資產”增長分化，招行、平安在高基數(shù)情況下仍然實現(xiàn)行業(yè)最高同比增幅 資料來源：公司公告，中金公司研究部

三是AUM與營收增長趨勢背離，中資機構財富管理展業(yè)仍處于賣方驅動模式。反映出目前國內財富管理機構對代銷產品收入的依賴度仍然較高，而基于保有規(guī)模的收入占比較低，導致市場波動下財富管理營收表現(xiàn)受到影響。區(qū)別于其他金融業(yè)務，財富管理強調與目標客群的高頻交互，最終建立信任感。中資財富機構目前將更多時間投入客戶獲取而非存量客戶經營，營業(yè)收入也相應呈現(xiàn)更大的資本市場周期屬性。向前看，我們認為，買方投顧轉型是國內財富管理機構必選項。

圖2：盡管客戶AUM保持增長，但2022年上半年大部分財富管理機構相關收入呈現(xiàn)下行態(tài)勢 資料來源：公司公告，中金公司研究部

注：代銷金融產品收入加權平均同比增速=1H22該類機構代銷金融產品收入之和/1H21該類機構代銷金融產品收入之和-1

人力、科技與管理要素一個都不能少

綜合類財富管理機構的商業(yè)模式強調中后臺輸出勝率更高的金融決策和體驗更佳的權益服務，依托優(yōu)質客戶經理實現(xiàn)與目標客群的有效交互。其商業(yè)模式復雜，是一項系統(tǒng)性工程，需要戰(zhàn)略性投入人力資源、科技資源和管理資源。

首先，在戰(zhàn)略性投入方面，商業(yè)模式強調密集智力資本要素投入前臺客戶經理、中后臺投顧等人力資源是財富管理展業(yè)的重要保障。目前，國內市場缺乏充分的優(yōu)秀客戶經理供給，財富機構展業(yè)無奈只能通過社會招聘而非校招培養(yǎng)實現(xiàn)，進一步增加了投顧人員招聘的成本與難度。中后臺部門對智力資本要素的要求更高。一個形象但并不完全恰當?shù)念惐劝咐?，中資TOP5的公募基金人員大部分在600~900人范圍，考慮財富機構對于客群獲取經營、資產配置、科技運營等高質量要求，中后臺人員配置上仍有較大提升空間。

其次，在科技投入方面，科技對綜合類財富管理機構的作用可以體現(xiàn)在前中后臺各個流程。中后臺層面，科技投入是產品服務傳遞順暢，減少操作風險的保障；而前臺方面，科技投入是沉淀客戶經理展業(yè)經驗、提高投顧服務標準化程度以實現(xiàn)客戶下沉的重要依托。相較于2020年外資頭部機構科技投入占營收的比例平均為11%，國內財富管理機構科技投入占比普遍在3%~5%，華泰及東財投入較高。

圖3：國內主要金融機構科技投入情況 資料來源：證券業(yè)協(xié)會，公司公告，中金公司研究部

注：券商科技投入來自《2020年信息系統(tǒng)建設投入指標專項審計報告》，并假設2021年科技投入占營收比重與2020年相同

最后，在管理要素方面，還需要組織架構和體制機制等上層建筑改革跟進。組織架構“治標”，體制機制“治本”，兩者相互配合方能降低財富管理部門內部以及部門之間協(xié)同的摩擦成本。海外頭部財富管理機構業(yè)務發(fā)展歷程中無不伴隨著組織架構與體制機制的改革。以摩根士丹利為例，其機構證券(ISG)與財富管理部門(WM)的協(xié)作從簡單的產品供給、交易執(zhí)行與分銷深入到客戶與底層架構共享，并且通過收益分享協(xié)議以及組織架構改進等激勵和推動措施，提高協(xié)作效率，充分挖掘業(yè)務機會與潛在客戶。國內機構近兩年紛紛進行組織架構改革，多家機構將財富管理部門設置為一級部門或子公司，如中金將財富管理業(yè)務置于子公司中金財富，招行、興業(yè)、中信等多家銀行將財富管理部門調整為一級部門，在管理模式上的轉變有助于實現(xiàn)業(yè)務發(fā)展的事半功倍。但部門架構的調整只是第一步，相關的協(xié)作流程的理順、收益分配體系、激勵機制等都需跟進才能真正發(fā)揮組織架構改革的最大效力。

財富管理轉型需要一些時間

作為to C業(yè)務，財富管理面向的客群數(shù)量較大且客戶畫像復雜，綜合類機構的商業(yè)模式更是鏈條冗長，需要高效組織人力、科技和管理要素。因此，財富管理業(yè)務轉型應徐徐圖之，需要長期的投入和持續(xù)的模式優(yōu)化方能功成。

財富管理業(yè)務強調客戶經理與客戶的有效交互，對客戶經理人數(shù)和素質要求較高，因此需要更高的人力資源投入，國內財富管理機構應重視投顧人員配置，以滿足客戶服務的需要。

海外頭部財富管理機構的組織架構整合也是一個長期的過程，瑞銀的組織架構改革經歷了20年時間，直到2018年才將財富管理業(yè)務完全集中于一個部門。當然，全球布局導致的業(yè)務復雜性是其獨特的影響因素，若不考慮全球布局，業(yè)務整合經歷14年左右。而財富管理歷史積淀較少的摩根士丹利，從財富管理轉型開始到成立獨立的財富管理部門經歷了約5年，如果考慮后期收購花旗美邦、完成整合，則共用了近16年。

可見，時間沉淀是財富管理文化塑形的前提。尤其是當前，中資銀行收入70%~80%源自凈利息收入，中資券商收入僅30%左右源自財富管理業(yè)務的情況下，傳統(tǒng)業(yè)務的信貸和投行業(yè)務等還是主要的營收貢獻點，機構管理層及員工缺乏改革的緊迫性，即使管理層有魄力進行激勵機制改革以刺激財富管理文化的產生，但信貸文化、投行文化真正與財富管理文化兼容共生仍需要時間沉淀。

總體而言，發(fā)展財富管理業(yè)務對相關機構的組織架構及體制機制建設要求較高，投入不足可能導致財富管理業(yè)務發(fā)展受限，與其他業(yè)務的協(xié)同效應減弱，削弱機構競爭力。當前，國內財富管理處于戰(zhàn)略發(fā)展的關鍵窗口期，相關投入的重要性已凸顯。(中新經緯APP)

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責任編輯：王蕾